Por Humberto Sandoval y Nelson Rojas

“Una empresa familiar es aquella en la que la familia fundadora posee una participación significativa de su capital (aquella que le permite ejercer el control político y económico sobre la empresa), además generalmente la familia participa activamente en la dirección mediante la incorporación de algunos de sus miembros a los órganos de gobierno y, en ocasiones, a posiciones directivas y, como fin último, aspira a desarrollar en el futuro un proyecto empresarial bajo su control.”[1]

Manuel Bermejo

Debemos reconocer que las empresas familiares deben su nacimiento y desarrollo a las capacidades de visionar el futuro, el sentido práctico y valentía de sus fundadores. Sin embargo, para dar el siguiente paso, tal como lo muestran los estudios, estas empresas requirieron de otras capacidades de sus líderes: diferenciar, formalizar y mantener la coherencia ¿En qué consiste cada una? Las vamos a exponer muy rápidamente:
Primera clave: Diferenciar. ¿Qué es lo que deben diferenciar de forma tan precisa los empresarios familiares para que la empresa evolucione? Deben diferenciar los diversos contextos que se mezclan sin cesar en la dinámica diaria de la empresa. Esto quiere decir, diferenciar las múltiples formas en que sus modelos mentales son activados en estos contextos, ya que estas formas de activación mental, generan mezclas, que la mayoría de las veces, definen de manera invisible la dinámica de la familia y la dinámica de la empresa.
Una vez la empresa familiar adquiere una dinámica lo suficientemente autónoma, podemos decir que pasa del momento embrionario a uno de transición en el cual se crean condiciones ideales para evolucionar los modelos mentales de la familia hacia formas que integren armónica y coherentemente el sentido de familia y el sentido de empresa, lo cual será de inestimable valor en el siguiente momento: el de consolidación. Quizás es lo que estamos viviendo en América Latina, estamos pasando de una economía de pequeña o mediana empresa, caracterizada por mantenerse cerrada, artesanal, de competencia limitada, a una en la que es preciso afrontar el crecimiento para asegurar una gestión adecuada, la rentabilidad y por ende la sostenibilidad.
Hoy en día las familias empresarias, se ven así mismas en un momento de maduración que les permite ver el riesgo que corren si no diferencian el contexto de familia, del contexto de empresa y los conectan de forma apropiada. Cada uno de estos contextos tiene sus propias exigencias y dinámica. La familia, como todos seguramente sabemos, “es el sistema primario más poderoso que tiene una persona para darle forma a sus capacidades”[2]  y por tanto para construir su propia perspectiva de vida. Por su parte la organización empresarial es un sistema humano que “se establece con el objetivo de potenciar y expandir la capacidad productiva del trabajo y facilitar su capacidad de generación de valor.”[3]

Segunda clave: Formalizar. Estos dos contextos, el familiar y el empresarial, permiten a sus miembros resolver necesidades muy distintas, si bien complementarias, ya que cada uno tiene sus propias características: formas de interacción, espacio, tiempo, y lenguaje. Esta diferenciación da lugar a una serie de singularidades de las empresas de familia, que cada una gestiona según la dinámica de cada uno de estos contextos. Conocemos empresas de familia en las que no se permite a ningún miembro de la familia trabajar en “el negocio”. Existen creencias y experiencias que muestran a estas familias que cuando un miembro de familia participa en el negocio hay problemas: no hay cómo exigir, las jerarquías no se respetan, se complica la comunicación; y más difícil aún, cuando hay más de un miembro de la familia, puede haber diferencias que el sistema organizacional no logra gestionar de forma adecuada. A estas familias se les escucha decir, algo que seguramente muchos de nosotros hemos escuchado: “familia solo hay una, negocios muchos”. Obviamente conocemos empresas familiares que tienen experiencias contrarias a estas, en dónde los miembros de familia tienen muy claros sus roles y se respeta la jerarquía organizacional, de modo que la empresa se convierte en un escenario de desarrollo para esas personas y ellas, contribuyen cola evolución organizacional.
Si bien, este es un tema tratado abundantemente en la literatura sobre las empresas familiares, lo cierto es que, para que esto último suceda, se requiere de tener muy claramente diferenciados los contextos empresarial y familiar, desde el punto de vista emocional (lo que exige ser empleado de la empresa familiar, tener de jefe a un familiar, ser propietario y a la empleado, etc.), es decir, es preciso comprender la experiencia emocional de los miembros de la familia según la forma en que participan o no en la empresa. Independientemente del rol que se juegue en la familia, en la empresa, o en los dos contextos hemos podido ver que existe un alto potencial de armonía o disarmonía que está sujeto a la forma en que la familia logra procesar la naturaleza del rol, su propia historia y el horizonte aspiracional de sus miembros. Por esta razón podemos ver miembros de familia que teniendo el rol de empleados de la empresa, conocen y respetan que las jerarquías “de casa” no son las jerarquías organizacionales y tienen plena consciencia de que su rol dentro de la organización está delimitado por los sistemas de gestión y de todo esto logran sacar provecho en bien de su desarrollo y el de la empresa.
Lo que queremos señalar es la importancia de establecer los límites entre estos contextos desde el punto de vista de la construcción de un horizonte emocional y aspiracional que favorezca el desarrollo de los miembros de la familia y el desarrollo de la empresa.
El momento de consolidación organizacional genera un proceso de formalización creciente en todos los sistemas de gestión organizacional. Un número importante de fracasos de empresas familiares se deriva del hecho de no haber encontrado estas diferenciaciones y de no haber gestionado su singularidad. Formalización quiere decir aquí, la especificación, delimitación y posible combinación entre estos contextos, que debe llevar a la definición de reglas claras de juego. Esto quiere decir, definir taxativamente Gobierno de Familia y Gobierno de la Empresa.

Tercera clave: Mantener la Coherencia. De forma sencilla, entendemos la coherencia como la capacidad de un sistema humano para seguir un patrón o un modelo, es decir, para actuar conforme la orientación de principios. Y la coherencia tiene una característica más que es importante, es también consistencia. Decimos que alguien es incoherente porque solo a veces sigue los principios, no siempre. Si bien esta consideración da para un debate más profundo, valga por lo pronto dejar hasta aquí esta reflexión.
Todos podemos aceptar el hecho de que en gran medida el éxito de las empresas familiares tiene que ver con el sentido altamente pragmático de sus líderes. Esto es inapelable. Pero no logran sobrevivir aquellas organizaciones en las que se vale todo con tal de conseguir lo que se proponen. Sobreviven aquellas en las que los medios son coherentes con el fin, es decir, están en coordinación con el contexto de los valores compartidos por los ciudadanos de la comunidad, sociedad o mercado en el cual se desenvuelve la empresa.
La incoherencia genera desmoralización, una baja de motivación en la que las personas pueden confundirse y terminar destruyendo valor para la empresa y el contexto socio cultural y del mercado.
Muy bien, en todo esto hay algo muy valioso. La coherencia organizacional con los principios que inspiraron a los fundadores es determinante para la manutención del espíritu organizacional, o lo que es lo mismo, su forma particular de hacer las cosas que se convierte en el sello diferenciador de una organización en el mercado; y que, a la larga se traduce en ventaja competitiva.
Podemos decir que una empresa familiar coherente es aquella que, manteniendo el espíritu de los principios y valores de la familia que la creó, orienta su estructura y cultura al logro de sus propósitos estratégicos. Es aquella que, gracias a la consciencia que logra sobre la forma en que sus valores y principios son los elementos que la cohesionan y dotan su espíritu de la fuerza para enfrentar los embates del contexto tanto familiar como empresarial y cuidan que todos los actores de la organización se guíen por ellos.
En síntesis decimos que la empresa familiar para ser exitosa debe:
Gestionar la singularidad de sus contextos empresarial y familiar, lo que significa, diferenciación de la naturaleza y potencia de cada contexto, formalizar cada uno y la  conexión entre ellos a través de reglas claras y mantener la coherencia para que los principios de los fundadores y los valores de la familia irriguen continuamente con su espíritu a toda la organización. En la gestión de esta singularidad, se juega la familia la perspectiva de evolución de la empresa.

[1] Hacia la empresa familiar líder. Manuel Bermejo. Edit. Prentice Hall. Madrid. 2008.
[2] Empoderamiento Efectivo. Humberto Sandoval. Edit. Consultoría Humana. Bogotá. 2016.
[3] La empresa emergente.  Rafael Echeverría. Edit. Granica. Argentina. 2000.

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