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Los puntos cardinales invisibles a la Alta Gerencia


Nelson Rojas - 13 junio, 2018 - 0 comments

Por Nelson Rojas
El desarrollo de una excelente gestión en la alta gerencia no solo se fundamenta en una adecuada comprensión y lectura de las cifras y el comportamiento del mercado, exige también estar muy atentos a  identificar el comportamiento de algunas variables que permanecen ocultas o mejor invisibles  pero con un alto poder de influencia sobre el desarrollo de los hechos y eventos que definen el éxito o el  fracaso en los negocios. Me  quiero referir en esta primera versión del tema a cuatro aspectos que he denominado los puntos cardinales invisibles de la media y alta gerencia que son:

  1. La real apropiación de la estrategia
  2. La forma en que la cultura afecta la dinámica del trabajo de todas las personas
  3. La estructura invisible
  4. Las motivaciones primarias de los colaboradores

Estas cuatro variables  (consideradas de poca importancia en muchas ocasiones) muchas veces son dejadas de lado por los gerentes y en muchos casos olvidadas, dando por hecho que su incidencia está a favor de la  gestión y no perciben que en ellas puede residir el fracaso o el éxito de su gestión.  De ahí la insistencia con respecto a la capacidad de lectura que requieren los gerentes sobre  aquello que muchas veces damos por hecho o consideramos light, superficial, o intrascendente por no estar ligado directamente a las cifras que  hacen el resultado.  Esta no es una ocurrencia o capricho mío sobre las cuatro variables puestas en consideración,  basta con echar una mirada a los análisis de casos de la universidad de Harvard, a las investigaciones de Mintzberg sobre la estructuración de las organizaciones, o sobre el proceso estratégico y muchas investigaciones más que ponen de relieve la importancia de leer sistémicamente la realidad organizacional. Mi aporte consiste en ponerles un nombre y en establecer unas relaciones entre ellas. Veamos.
Quiero referirme de manera breve  a cada una de estas variables:

  1. La real apropiación de la estrategia:

Es común  apreciar esfuerzos suficientes para garantizar un diseño de la estrategia que goce de coherencia,  profundidad,  alcance  y que  responda a las exigencias del mercado y los competidores; no obstante  aparece con sorpresa un contraste dramático y es que los esfuerzos por que cada persona clave de la organización  comprenda, traduzca y apropie la estrategia son inversamente proporcionales a los esfuerzos con los que esta fue construida. Resulta curioso y hasta irónico ver como la estrategia se diluye progresivamente hasta el punto de estar bastante desdibujada  o en otros casos malinterpretada en partes críticas de la organización.  Sin embargo, la Alta Gerencia asume con vehemencia que “todos comprenden, comparten y le dan vida a la estrategia…  sería el colmo que no fuera así después de repetirla tanto”,  como si el tema fuera cuestión de repetir y no de  adoptar, es decir, comprender construir,  apropiar;  términos que denotan el carácter afectivo de la relación entre las personas y la estrategia.  Con esto quiero decir que la responsabilidad de la Alta Gerencia no sólo se refiere a una definición rigurosa de la estrategia y una divulgación que llegue a la empresa según se halla determinado, sino que se el proceso de adopción es igualmente importante y debe asegurarse desde un comienzo.

  1. La Dinámica Cultural:

Es bien sabido por todos que la cultura no se tiene, si no que se vive y que la cultura es a la organización como la personalidad a un ser humano. De la misma forma en que las personas  consideramos de poca importancia el auto-conocimiento como base para el desarrollo, también las empresas olvidan que en su cultura residen las mejores posibilidades de  crecer  y mejorar, y también allí residen  como afirma Mintzberg  “los gérmenes de su destrucción”. Como quien dice, en nuestra cultura reside todo lo mejor que podemos llegar a ser, como todo lo que nos puede llegar destruir. De nuevo insisto en la capacidad de lectura;  algunos gerentes, aún algunos exitosos por períodos más bien cortos, terminan pagando un precio muy alto debido a su ligereza en la comprensión y abordaje de la cultura organizacional, al no hacer una exploración exhaustiva y profunda de la cultura de la empresa que lideran.
Parece ser que les basta con hacer una afirmación general, más bien superficial sobre lo que es su propia organización en términos de creencias, valores, patrones de comportamiento, tejido invisible, etc., y por eso es que escuchamos  afirmaciones como: “aquí somos veloces y estamos claramente enfocados en el resultado”,  “aquí  pensamos por procesos y la gente es el capital más valiosa de la compañía”. Es como si estas frases dejaran resulto el tema de la cultura que nos caracteriza y se dejan de lado innumerables aspectos determinantes para la sobrevivencia y construcción del éxito empresarial. Qué bueno sería que recordaran siempre que leer la cultura de sus organizaciones significa comprender como sentimos, pensamos, creemos, y vibramos con cualquier evento que acontezca en el ámbito de nuestro trabajo.

  1. La Estructura Invisible:

“Necesito un portátil nuevo, ¿cuál es el mecanismo para solicitarlo?”, dice un joven  ingeniero  que lleva apenas dos meses en una compañía minera. Alguien desprevenido le responde, “el conducto regular es a través de compras con la aprobación de tu jefe, pero por ahí se te demora una eternidad,  lo mejor es que hables directamente con el Doctor Cáceres, que es nuestro gerente financiero y pídele que te ayude. El tipo es buena gente.  Así no se te demora nada. Ah!, pero no hables con él el lunes, ese día es el tipo más pesado”.
En un congreso de psicología organizacional, alguien decía a propósito de la estructura invisible que  “es todo lo que pasa en la una organización que no está ni jamás  estará escrito”. Y de manera más formal la estructura invisible se define como el conjunto de mecanismos que emergen en las interacciones  informales, y a través de los cuales se toman decisiones, solucionan problemas, se redefinen las estructuras de poder que finalmente definen el curso de  aspectos determinantes para el negocio. Siempre existe una estructura invisible y es impensable  que no exista. La estructura invisible siempre estará allí y no es que sea mala o buena, sino que es la forma en que se asume la organización en la vida diaria, de modo que  parte del reto de un Gerente General será leerla, administrarla y ligarla a la estructura formal para regular su dinámica en bien del desarrollo del negocio.

  1. Las  Motivaciones Personales:

¿Qué tanto creen los gerentes conocer a sus colaboradores más cercanos?,  pregunta que hicimos a más de   500 gerentes de alto nivel y a lo que respondieron sin titubeos  alrededor del 70%, “MUY BIEN”, “Soy muy cercano a mi gente  y tengo  excelentes relaciones”,  cosa que resulto ser cierta en cuanto al nivel de cercanía formal, pero completamente errónea con respecto al conocimiento detallado y claro de quienes eran realmente sus colaboradores, quisimos preguntarles cosas como:
¿Sabe usted qué es lo que más motiva su gente?
¿Qué es lo que más temen?
¿Cree que le dirían lo que les disgusta o lo que los paraliza de su estilo?
¿Qué los confunde?
¿Cómo les gustaría hablar con usted sobre las cosas que más les preocupan?
¿Sabe usted en qué son fuertes, o en qué débiles?
¿Sabe usted a fondo qué es lo que necesitan de usted para crecer como personas y como profesionales?
La verdad, en su mayoría luego de un breve silencio, dijeron que en realidad sentían que no conocían a su gente como debían y que lo habían dado por hecho. Sí, todos sabemos que es importante, pero de alguna manera lo dejamos en un segundo plano, para decirlo de forma simplificada, nos movemos a ciegas sobre la forma en que debemos influir específicamente en cada uno para lograr lo mejor de ellos, para sí mismos y para el desarrollo de los equipos, los procesos y en general los retos del negocio.

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