LOS INVISIBLES DE UN EQUIPO

Por Henry Salazar Henao
 
Después de trabajar con cientos de equipos de diferentes niveles en las Organizaciones, puedo afirmar que en ellos influye, a veces, más lo que no vemos que aquello que a simple vista podemos detectar. Veamos algunos ejemplos de esos aspectos presentes en el nivel invisible del iceberg de un equipo.
Estructura: En un equipo siempre existe una estructura explícita que determina la organización del mismo para funcionar; sin embargo, hay que tener una mirada fina en su estructura subyacente para identificar qué mueve la dinámica del sistema y preguntarnos: ¿Quién realmente tiene el poder aquí? ¿La autoridad a quién se le reconoce? ¿Cuáles son los roles asumidos por los miembros del equipo que no son evidentes (quién nos hace reír, quién lleva la contraria, quién nos organiza, quién puede cuestionar al líder…etc)? ¿Cuál es el camino que siguen para tomar decisiones? ¿Cuáles responsabilidades se han distribuido de manera implícita y que el equipo no cuestiona?
Interacción: Este gran capítulo hace referencia a la forma en que se comunica y relacionan los miembros. Preguntas como las siguientes son necesarias para entender realmente el movimiento encubierto del equipo: ¿Cómo se relacionan las personas con la jerarquía y el poder, más allá de las apariencias? ¿Qué cosas están permitidas o no para ser conversadas, existen temas tabú o de los cuales no se puede hablar? ¿Cómo están definidas las relaciones entre los miembros y áreas (por ejemplo, quién se sienta dónde y eso qué significa)? ¿Con el lenguaje no verbal de los participantes en una reunión qué se evidencia de sus afectos, emociones, confianza y contacto? ¿Cuál es el clima reinante (nadie lo cuestiona, todo parece “normal”, pero sientes que allí pasa algo)? ¿Q (aspectos repetitivos en el tiempo)nformal queué dice la gente detrás de las palabras? ¿Cómo se expresan las emociones y se manejan las diferencias o conflictos? ¿Qué dice el humor de lo que pasa en el equipo? ¿Cómo es la comunicación formal y en la informal qué está o no permitido? ¿Qué patrones de interacción (aspectos repetitivos en el tiempo) son comunes?
Verbigracia: cada vez que hablamos del tema económico se generan conflictos;  ¿Qué tipo símbolos, están presentes en la comunicación del equipo? ¿Cuáles son los mecanismos de premio y castigo o qué tipo de sanciones sutiles se presentan?
Normas: Las normas regulan la interacción y el funcionamiento del equipo. Muchas de ellas son explícitas y conocidas por sus miembros; sin embargo, en su mayoría, las normas implícitas son las que mas influyen en el sistema. Cabe anotar, que mientras las personas no las cuestionen o pongan en evidencia, éstas serán las que nos dicen qué tenemos qué hacer, cómo actuar y qué está o no permitido y los miembros del equipo las siguen para evitar la desaprobación. Algunos ejemplos de normas tácitas son: para que las cosas tomen mayor velocidad, es el jefe quien tiene que dar la instrucción; quien tiene el permiso para expresar ciertas cosas es Pablo, si otra persona lo hace, carece de fuerza en el equipo; al líder no se le puede cuestionar; si sales antes de las 5 demuestras bajo compromiso, etc.
Metas: Existen metas tanto individuales como colectivas; mientras más primen las individuales, esto dará origen a la presencia de agendas ocultas (asuntos personales que yo persigo, para los cuales el equipo es un medio y que los demás no conocen). Muchas de éstas no siempre son positivas y es importante generar un contexto en el cual se puedan hablar de ellas, aunque sacarlas a la luz, requieren de mucho tino, asertividad y tacto y no cualquier persona del equipo puede hacerlo. Un tipo de una agenda personal es cuando en el coro al cual yo asisto, además de cantar, tengo el firme interés de conquistar a una compañera.
Creencias: Aquí se incluyen los paradigmas, modelos mentales y maneras de pensar de la gente. Detrás de toda generalización se esconde una creencia. Si alguien dice “los creativos son desordenados”, esta verbalización responde a una convicción particular que tiene sobre un colectivo y que muy posiblemente hará que actúe de cierta manera con ellos (los desordenados). Las actuaciones y rituales en el equipo dan cuenta de los sistemas de creencias construidos por las personas en el tiempo, referentes a temas como el liderazgo, el trabajo en equipo, el reconocimiento, la motivación, etc. Hay una Organización que tiene institucionalizado el “viernes sorpresa” (Cada viernes debe ser especial) y los colaboradores lo esperan con gran expectativa. En otra empresa, cada lunes los miembros del equipo comunican qué tarde estarán ausentes para realizar sus actividades personales (la gente tiene derecho a equilibrar vida personal – vida laboral). Otra aprovecha el clima de la ciudad para que los líderes y colaboradores disfruten de una limonada para conversar de temas personales, (Los líderes deben crear espacios para conocer a su gente).
Preferencias valorativas y motivaciones: Las personas en los equipos aprenden de manera tácita a privilegiar unas cosas sobre las otras, fijan su atención o valoran más unos aspectos. El compromiso, la competencia, el conocimiento, la experticia técnica, la capacidad de relacionamiento, entre otras, son dimensiones que para la cultura se vuelven importantes y por tanto, evalúan el comportamiento de la gente nueva o de las personas con las cuales se relacionan. Conozco una empresa donde ser competitivo y ambicioso es un valor fundamental. De igual manera he trabajado para organizaciones donde lo formal, la ética, el rigor y la disciplina son las características exigidas para  sus empleados.
Le invito entonces, a asumir una mirada fina sobre su equipo de trabajo que le permita identificar aspectos subyacentes sobre la manera en que su equipo actúa, piensa, valora, se organiza y funciona. Será de gran utilidad para no dar por sentado lo que allí se vive y le brindará la posibilidad de generar cambios significativos e intervenir con mayor efectividad.