Una nueva forma de trabajar

por Humberto Sandoval Barrera y Nelson Rojas Rodríguez

¿Cuál es el papel de los líderes en el rediseño de los modelos de trabajo?

¿Qué sucede con las estructuras organizacionales y sus modelos de trabajo cuando son envestidas por bruscos cambios del contexto? Mientras algunas organizaciones prontamente se quiebran y otras logran aguantar gracias a su robustez, hay unas que utilizan su “anti fragilidad”. La “anti fragilidad” es una condición que permite a las empresas, no simplemente resistir a los embates del contexto, sino ir con las fuerzas que las amenazan, mimetizarse veloz, ágilmente, con maleabilidad y asumiendo que progresar es el mecanismo no el fin.

Los “cisnes negros”, dice Nassin Taleb, son eventos inesperados de alto impacto para los que tenemos, luego de que ocurren, una explicación racional y tranquilizadora. La cuestión está en el hecho de que, una vez sucedidos estos eventos, los sometemos a este proceso de adormecimiento racionalizante, y “olvidamos rápidamente su impacto”. El mundo está lleno de cisnes negros. Alonso Álvarez señala, que aquellos que fueron quebrados por el primer impacto de los acontecimientos del 2020 y aquellos que, por algún tipo de robustez han logrado resistir hasta el momento, afrontan la pregunta: ¿qué hacer para sobreponernos, sobrevivir y evolucionar? Para muchos investigadores y líderes, gran parte de la respuesta está en los modelos de trabajo. Partamos del hecho que no existen formas de organizar el trabajo únicas, prestablecidas y que nos aseguren el éxito, fruto de inapelables investigaciones, sino que, por el contrario, existe la probabilidad de adaptarnos de un modo propio y ensamblable con la evolución de la cultura organizacional y los modelos mentales de sus líderes.

Para rediseñar la forma en que trabajamos, precisamos de hacer eco a algunos aspectos importantes:
Asumir un liderazgo que tienda un puente entre la organización actual y la organización emergente, para progresar mientras configuramos la nueva identidad. Así el líder, resuelve el corto plazo, mientras encamina la empresa hacia el futuro.
Desarrollar las capacidades de los especialistas y expertos para comprender el carácter transversal de todo lo que hacemos, suscitando lo que algunos denominan perfiles “T”: alta especialidad y suficiente generalidad.
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Enfocar el liderazgo, en la alineación de los equipos con el propósito superior, con plena conciencia de que debemos resolver el corto plazo, de que estamos en una organización que muta, y que, por lo tanto, nos exige estirar al máximo la flexibilidad de nuestra forma de pensar y obrar.
Arremeter vehementemente contra lo que atente en la construcción de confianza, la solución de las diferencias, el empoderamiento y el “accountability”, el compromiso y el enfoque en la “acabativa”.
Energizar a las personas a través del reconocimiento de sus dificultades, y ayudarles a reconfigurar su horizonte aspiracional y sus posibilidades de ser felices.
Evitar la formación espontanea de silos, en menoscabo de una visión compartida y holística sobre los problemas y las soluciones.
Mejorar todo día a día, en pequeñas dosis: propiciar el sano inconformismo para hacer mejor las cosas, asegurar que el error es fuente de conocimiento y construir autoconfianza para que la gente se atreva a pensar de manera divergente.