7 Claves estrategia infografía

Humberto Sandoval B y Nelson Rojas R

“La estrategia no es una simple postura elegida arbitrariamente, ni tampoco un plan elaborado de forma analítica, sino una perspectiva profundamente arraigada, que influye en la manera en que una organización desarrolla ideas nuevas, estudia y sopesa distintas opciones y responde ante los cambios que se producen en su entorno.”[1]
Henry Mintzberg

En algunas ocasiones olvidamos lo más obvio, que la organización es un ser vivo, que está compuesta por personas que interactúan unas con otras a través de lo que hablan y gracias a ello logran hacer cosas juntas para conseguir resultados. Todos pensamos, sentimos y actuamos, a menudo muy de acuerdo con lo que creemos, soñamos y necesitamos. La magia, permítasenos decirlo así, está en convertir todos los esfuerzos y propósitos individuales, en un propósito común de organización: hacer realidad la estrategia en la dinámica cotidiana del trabajo. En este brevísimo artículo, nos proponemos explicitar siete claves para que esto sea posible. Para que la organización se conecte con la estrategia, es decir, la asuma, la viva en su dinámica diaria, se requiere de:

1. Acción ejemplar del equipo directivo: Ser referente 360º

Las organizaciones, todos los sabemos, se comportan como lo hacen sus líderes, de forma que, el comportamiento del equipo directivo, que es el equipo líder de la organización es determinante para el logro de sus propósitos estratégicos. Las diferencias y descoordinación o la buena comunicación entre los líderes, baja a sus equipos y de ellos al siguiente nivel; lo que quiere decir que el ejemplo se amplifica exponencialmente a medida que desciende, generando, según sea el caso, destrucción de valor o mayor capacidad organizacional. Por esta razón, el CEO o presidente de la compañía debe asegurarse de hacer de su comité directivo, un verdadero equipo.
Para ello se requiere de asegurar que el equipo actúe de forma coordinada
alrededor de la estrategia. ¿Y esto cómo se logra? A través de cuatro momentos:

1. Reflexión pública, para expresar el nivel de comprensión de los propósitos, las dudas, los temores, las certezas, etc. El líder debe crear un ambiente de confianza, la utilización de un lenguaje respetuoso, sencillo y directo. Esto lleva al segundo momento
2. Visión compartida, el equipo ha llegado a un terreno común sobre la estrategia y la forma en que la lograrán. Este es el momento en que el equipo valida sus interpretaciones y se asegura de que cada uno tenga clara su participación, las exigencias, los beneficios y las responsabilidades generales. Luego viene la
3. La planificación conjunta, que es el momento en que el equipo hace una planificación de lo que va hacer de forma detallada, o en momentos menos formal es, la definición conjunta de una medida. Finalmente el equipo logra
4. Acción coordinada, es decir, dar un ordenamiento a una serie de acciones que pueden ser conjuntas o separadas, pero siempre sinérgicas.

2. Comunicarla a toda la organización: ¡comunicar es generar comportamientos!

La comunicación es una estrategia que ayuda a asegurar la cohesión organizacional, o dicho de otra forma, la comunicación facilita que la organización se conecte racional y emocionalmente alrededor de sus propósitos. Todas las personas deben conocer los grandes lineamientos de la estrategia y ganar un nivel de detalle y comprensión según su rol. El principio dice: los colaboradores deben actuar guiados por los lineamientos estratégicos y poder conectar su diario que-hacer con ellos. No se trata simplemente de enviar información. Por ello es bueno tener claro a qué población de la organización se va a comunicar qué contenidos, de qué forma y a través de qué canales. El fin es generar un marco mental que permita a todos comprender hacia dónde vamos y cómo. Es bueno construir líneas para hacer historias y simbolismos que ayudan a las personas a lograr un buen nivel de comprensión de los grandes propósitos de la estrategia. En sentido general, podemos decir que se requiere: 1. Comunicar los contenidos generales de los propósitos (descripción racional). 2. Ayudar a que la gente viva una experiencia (generación de emociones) y 3. Actúe según ellos (precipitar ciertos comportamientos).

3. Hacer el seguimiento y acompañamiento requeridos: orientar, proteger y controlar tres disciplinas de quien camina junto a otros, el mentor.

Los líderes deben asegurar que sus equipos logren actuar de forma coordinada según la estrategia (para lo cual es recomendable que utilicen el proceso de aprendizaje en equipo -la rueda del aprendizaje de que hablamos en el numeral 1.- y hacer seguimiento y acompañamiento para asegurar que ciertos comportamientos necesarios se conviertan en patrones. El seguimiento es de carácter técnico, por ello es un conjunto de acciones de control para ver como se están logrando las metas. De una parte su fin es evaluar y ajustar acciones, y de otra, es ver las capacidades de personas y equipos en acción. Por su parte el acompañamiento es de naturaleza emocional, se trata del apoyo y la cercanía que requiere una persona o un equipo para mantener un tono o una atmósfera emocional que asegure el logro. La combinación de estas dos acciones es muy poderosa porque apela a un principio de desarrollo básico de los seres humanos: la conexión de los dos hemisferios cerebrales: ¡Que el líder se pregunte cómo lo necesitan sus colaboradores para ser mejores, es un acto de humildad, valentía y sensatez!

4. Identificar y movilizar recursos y obstáculos culturales para su adopción. El pensador sistémico.

Entendemos la cultura organizacional como la huella diferenciadora de una empresa, que pone en evidencia su forma particular de hacer las cosas internamente y en un determinado mercado. La cultura organizacional tiene tres funciones primordiales: “Genera sentido, es decir, orienta la comprensión de los significados que vive un grupo, una comunidad o una sociedad; cohesiona a este grupo de personas a través de conjuntos de significados expresados en sus sistemas de creencias, valores, paradigmas, y orienta el comportamiento, o lo que es lo mismo, le dice a las personas del grupo qué comportamientos son aceptados y cuáles no”.[2] En este sentido, la cultura expresa un conjunto de recursos inmateriales, y a veces limitaciones de la organización, expresados en sus valores, creencias, simbolismos y patrones de comportamiento. Hablamos de recursos y obstáculos culturales de una forma muy enfocada: en el momento en que los valores, creencias, simbolismos y comportamientos apoyan el logro de lo que la organización se propone decimos que son recursos; y decimos que son obstáculos, cuando ellos, por el contrario, se convierten en una limitante para el logro de las metas.
Una tarea importante de los líderes y los equipos es identificar los elementos de la cultura que apoyan u obstaculizan el logro de los propósitos estratégicos de la organización. Si bien podemos hacer análisis técnico de la cultura, todos tenemos identificados ciertos patrones, valores o creencias que nos impiden, o retrasan ciertos logros. Solo como ejemplo, en muchas ocasiones, los líderes por asegurar la toma de decisiones, consultan cuestiones técnicas con su nivel inmediatamente inferior, lo que las retrasa de forma significativa. Detrás de esto a veces quizás hay señalamiento de culpables y énfasis en el error. ¿Cuántas de nuestras organizaciones viven esta dinámica? ¿Cómo se detiene? Se identifica el obstáculo y los líderes del más alto nivel, asumen comportamientos ejemplares para detener el patrón. No se señalan culpable, se utiliza un lenguaje positivo, enfocado en las soluciones y se derivan aprendizajes de los errores.

5. Alinear los procesos organizacionales con sus propósitos.

El ajedrecista. Hammer, dice que los procesos son un “conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una transformación de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente.”[3] La cuestión es, ¿en qué medida podemos asegurar que los procesos se articulen con los propósitos estratégicos? Hay diversas posturas frente a este tema. A menudo, más de lo que quisiéramos, los procesos parecen convertirse en unos seres vivientes, independientes de la misma organización que los creó, porque parecen ejecutar un conjunto de operaciones desarticuladas de otros procesos y de los propósitos estratégicos de la organización.
El señalamiento que queremos poner de presente a nuestros amables lectores es que, para lograr su estrategia, la organización requiere alinear su estructura con estos retos. Resulta determinante para la organización que sus líderes propicien las conversaciones entre diversos actores y en variados escenarios para provocar movimientos en todos los sentidos que lleven a la alineación.

6. Ayudar a la gente a conectar su proyecto de vida con retos organizacionales: la inspiración.

Hace algún tiempo, esta no era una preocupación de las organizaciones, y más bien se esperaba que de forma espontánea la gente se conectara con sus responsabilidades, entre los que se contaba, la conexión con la estrategia. La vida de las personas era parte de la realidad privada ajena a cualquier pretensión de la empresa. Las personas llegaban a la organización y se esperaba que, salvo algunas excepciones, hicieran todo su trayecto profesional ahí. Pero las cosas cambiaron, y las nuevas generaciones crearon nuevas exigencias en las que cuenta la forma en que se sienten conectados con la organización: aprendizaje, reto, estimulación de la creatividad, conexión vital y flexibilidad, son las categorías de desarrollo que hoy juegan en la nueva semiología de retención del talento. El proyecto de vida es volátil, puede cambiar, es necesariamente más flexible, pero no por eso, carente de sentido, exige mucho respeto de las diferencias, valora más la fogosidad del conocimiento inmediato, la flexibilidad jerárquica y la capacidad de adaptación. Por ello es preciso ayudar a estos jóvenes a ganar mayor conciencia de la fragilidad humana (la que traerá la necesaria evolución física), y a conectar con preguntas agudas sus propios intereses con los de la organización como un escenario de desarrollo transitorio, pero necesario para sus vidas. Comprender las motivaciones más profundas de los colaboradores es crear la cercanía y comprensión necesaria para hacer que las cosas pasen.

7. Apoyar a los equipos para que se conecten con los demás equipos.

La experiencia nos dice que un equipo de alto desempeño o rendimiento, más fácilmente se convierte en un escenario de desarrollo personal y profesional; de forma más ágil y sostenible logra resultados sobresaliente y se conecta con otros equipos para el logro de los retos de la organización. La fórmula es sencilla y lograrla es algo exigente pero posible. En ello el ejemplo del líder y el apoyo de Gestión Humana son determinantes: 1. Crear un ambiente de respeto que aliente las conversaciones para hacer reflexión pública. 2. Generar sentido de urgencia y objetividad en la toma de decisiones. 3. Utilizar de forma abierta y consistente valores de apoyo y transparencia para asegurar la confianza en el tejido invisible del equipo. 4. Observar constantemente como funcionamos como equipo de trabajo. 5. Apuntar de forma abierta y con sentido de auto-exigencia a resultados sobresalientes. Finalmente 6. El equipo debe ganar consciencia de cuerpo organizacional, es decir, ver más allá de sus logros, los logros de la organización como un todo por el que vale la pena cualquier esfuerzo de coordinación con otros equipos. Nuestra recomendación es propiciar espacios para que los equipos construyan sentido compartido sobre los problemas y retos para luego hacer acuerdos de sinergia y planes de acción conjuntos.
Para cerrar este numeral, queremos plantear tres principios de gran utilidad para comprender todo esto:

1. La organización, en realidad es el resultado de la interacción, buena o mala de sus equipos de trabajo, es decir, en sentido estricto, la organización actúa como una red. Duncan J. Watts dice que, “reducida a lo básico, una red es solo una colección de objetos relacionados de un cierto modo entre sí.”[4]
2. Unas de las características más importantes de las redes es, no solo, que nos ponen en evidencia las conexiones de los componentes, sino la forma en que ella altera o cambia el comportamiento individual y el del sistema como un todo.
3. La red organizacional es supremamente dinámica, evoluciona y cambia con el tiempo, debido a las decisiones y acciones de sus propios componentes.

En la medida en que el líder maneje estas variables de forma coordinada, gracias a su estilo y su historia; seguramente su propuesta para influir e inspirar va a generar la masa crítica que requiere la vivencia organizacional de la estrategia.
¿Actúa el grupo de líderes del comité como un verdadero equipo?
“Llamamos <<equipo>> a un grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr los resultados”, que actúan, construyendo relaciones de confianza y efectividad, anteponiendo el bien de la organización al interés individual.
¿Con qué frecuencia usted hace revisión del impacto que está teniendo la estrategia de comunicaciones alrededor de la estrategia?
Es importante tener en cuenta que la comunicación no se evalúa por la intención sino por el efecto que provoca.
¿En su oferta de relación usted, acompaña o hace seguimiento?
¿En la organización que usted lidera. cuál cree usted que es una fortaleza cultural?
La inspiración humana muchas veces está ligada a la forma en que veamos resueltas nuestras expectativas más profundas. Necesitamos de personas que nos ayuden a conectar esto.
¿Cómo le aportan a la gente los retos organizacionales?
¿Cómo se conectan unos con otros , los equipos de nuestra organización?

[1] El proceso estratégico. Mintzberg, Quinn, Ghoshal. Edit. Prentice Hall. Madrid. 2002. [2] Empoderamiento efectivo. Humberto Sandoval. Edit. Consultoría Humana. Borrador para edición, nov 2015. Bogotá. [3] Reingeniería. Hammer, M. y Champy. J. Edit. Norma. 1993. Bogotá. [4] Seis grados de separación: las ciencias de la redes en la era del acceso. Duncan J. Watts. Edit. Paidós. 2006. Barcelona.