Un buen líder le preguntaría a su gente: ¿qué estoy haciendo mal?

Tomás Chamorro-Premuzic es una de las mayores autoridades mundiales en el tema de gestión de talento humano y liderazgo. Ha dictado clases en la Universidad de Nueva York, en Columbia, en Harvard y en la London School of Economics, entre otros prestigiosos centros académicos.

Su trabajo ha sido premiado por la Asociación Psicológica Americana y en su trayectoria profesional ha asesorado a compañías de la talla de JP Morgan, HSBC, Citibank, Yahoo, Unilever y Louis Vuitton.

Columnista regular en la ‘Harvard Business Review’, ‘The Guardian’, ‘Forbes’ y el ‘Huffington Post’, Chamorro-Premuzic es CEO de Hogan Assessment Corporation, una compañía especializada en la identificación del talento y liderazgo a nivel empresarial, y esta semana estará en Colombia dictando algunas charlas. EL TIEMPO conversó con él sobre un tema que le quita el sueño a muchos profesionales: cómo ser un buen líder.

¿Cuál es la mentira más grande que hay hoy en las teorías sobre liderazgo?

Esta idea de que cualquiera se puede convertir en un buen líder. Si bien puede pasar, y ha pasado, todos los estudios sobre el tema muestran que hay gente con mucho más potencial para el liderazgo que otros. Y, por tanto, sembrar la noción de que no importa el tipo de personalidad o capacidades que uno tenga se puede llegar a ser un gran líder, es darle falsas expectativas a la gente.

¿Qué tanto se equivocan las empresas con esto?

Bastante, porque en muchas existe la noción de que un buen empleado, alguien que se ha desempeñado bien en un cargo, es automáticamente un buen candidato a líder. Pero se olvida que hay una diferencia muy grande entre alguien que cumple a cabalidad con sus tareas o que conoce bien un tema, y aquellos que realmente tienen la capacidad para liderar equipos, desarrollar proyectos y desarrollar a los demás. Hablamos de un cambio de posición que requiere ver las cosas de una forma diferente y tener una serie de capacidades y cualidades distintas.

De 100 personas, ¿cuántas podrían llegar a ser buenos líderes?

Me atrevería a decir que no más de 10 o 12. Un número mucho menor del que la gente espera, y especialmente en las nuevas generaciones, donde hay un altísimo porcentaje de personas que creen que pueden llegar a serlo. La verdad es que muy pocos poseen las capacidades y lo lograrán.

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¿Qué rasgos de personalidad son indispensables?

Tener inteligencia emocional –mucha gente con buen nivel técnico fracasa por carecer de manejo interpersonal–, capacidad de afrontar el estrés, visión, buen juicio, la habilidad de formar buenos equipos e integridad. Y esto último es muy importante, porque los líderes que se focalizan en sus intereses personales, y los ponen por encima de los intereses de su empresa y de sus equipos, suelen hacer mucho daño.

¿Y alguien que no tenga esos rasgos, no los podría adquirir?

La respuesta gruesa es ‘sí’. Se han visto casos. Pero hay que subrayar que a algunas personas les va a costar mucho más que a otras y que para desarrollar esas habilidades vamos a tener que invertir mucho más tiempo y esfuerzo en ello. El liderazgo es como cualquier otra habilidad, como la capacidad de tocar un instrumento o tener una mente rápida con las matemáticas. Lo resumo así: todo el mundo puede llegar a escribir correctamente, pero está claro que a algunos no solo les cuesta mucho menos, sino que son mucho más talentosos que el resto.

¿Cómo se compagina ese factor ético, de integridad, que usted menciona como clave en el buen liderazgo, con un mundo donde lo que cuenta son los resultados?

El buen liderazgo tiene la mirada en el largo plazo, se preocupa por el grupo y por eso tiene a la ética como un valor fundamental. Me explico: en cualquier lugar de América Latina uno ve que nunca falta talento a nivel individual, que el grueso de la gente es educada, trabajadora y honesta, pero que al estar a la merced de líderes que no tienen mucho rigor ético –y los ejemplos sobran– veamos cuál es la realidad en la mayor parte de nuestra región. Ahora, analicemos qué pasa en países donde a nivel individual no se ve demasiada brillantez, como Suecia o Corea del Sur, pero donde colectivamente hay reglas éticas que hacen que se favorezca el grupo: se ven las diferencias, ¿no? En lo colectivo nos damos cuenta de lo importante de que haya líderes éticos y que reglas que se cumplan. Y las empresas no son la excepción.

Tomás Chamorro-Premuzic es argentino y vive en Nueva York. Foto: Archivo particular

¿Qué tan importante es la ambición?

La motivación es muy importante, pero el problema es que hay mucha gente con la ambición de ser líderes pero sin la habilidad técnica, la habilidad interpersonal ni la integridad, y ahí vienen los problemas.

¿Cuál es el error más común que cometen los líderes?

La soberbia. Cuando la gente llega a posiciones de liderazgo, por lo general se les suben los humos y se sienten invencibles. Y eso los lleva a tomar riesgos innecesarios y a cometer errores. Lo hemos visto con claridad en casos como el de Blatter o Strauss-Kahn, pero a menudo se olvida que lo mismo pasa en el sector privado. La falta de humildad y de modestia lleva a todo tipo de equivocaciones.

¿Qué es un líder?

Una persona con la capacidad de influir, convencer, transformar las actitudes de sus seguidores y movilizar. Obama y el Papa son líderes porque cambiaron las actitudes e incluso la forma de ver el mundo de millones de personas a las que nunca conocieron: lo hicieron con su mensaje, su comportamiento y sus valores.

¿Y qué tipo de líder es Donald Trump?

Es un líder carismático, sin duda. Pero, ante todo, un líder narcisista, porque lo que más le interesa es él mismo. Tiene muy poca capacidad de autocrítica y la más absoluta convicción de ser una persona predestinada para cosas grandes. El típico líder narcisista.

¿Y eso es malo ‘per se’?

El problema del narcisismo exacerbado en un líder es que a corto plazo parecen carismáticos, pero a la larga tienen un efecto bastante tóxico en las organizaciones, porque lo que más les interesa a estas personas es acumular poder y no escuchan ni les interesa el grupo al que lideran; y cuando las cosas no les salen bien tienden a reaccionar de manera muy agresiva y negativa. No toleran ni la crítica ni el fracaso, y un buen líder debe reconocer sus errores, revisar lo ocurrido y tomar medidas para cambiar el rumbo, y eso es menos probable que ocurra cuando tenemos un líder narcisista. Y el tema es que Trump tiene hoy el 50 por ciento de las opciones de volverse Presidente de la primera potencia del mundo.

¿Cuál es el peor tipo de líder, especialmente en A. Latina?

Hay un perfil que uno encuentra tanto en la política como en las empresas, y es esa noción de que los líderes tienen que ser medio caudillescos: personas fuertes, intimidantes, con algo de carisma, pero autoritarios. Una mezcla de machismo con caudillismo, con toques despóticos y mucha informalidad: es decir, personas que se guían mucho no por el conocimiento técnico e intelectual, sino por la intuición y la viveza. Lo opuesto a un líder del oriente de Asia, donde existe un liderazgo mucho más colectivista, y donde sobresalir no es lo que se aplaude, sino lo que se valora es la modestia y la humildad.

Un líder que admire…

Ángela Merkel, porque es serena, inteligente, pragmática, cero populista. Y me gusta porque tiene muy poco carisma, y eso es interesante a la hora de evaluar a un líder porque lo que cuenta: sus resultados.

¿Y en el plano empresarial?

Jeff Bezos, el fundador de Amazon, porque mantiene a su organización en una dinámica sumamente innovadora y creativa y proyecta a su empresa como líder a 100 o más años: una visión mucho más ambiciosa que la del grueso de los ejecutivos.

Un tema muy de moda es cómo trabajar con los ‘millennials’. ¿Son realmente diferentes?

Son realmente diferentes, y lo hemos constatado en distintas culturas laborales alrededor del mundo.

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¿En qué se diferencian?

Tienen características muy positivas, como valorar mucho más el aprendizaje. Les gusta trabajar en cosas interesantes, importantes, transformadoras y/o que sean útiles: tienen una visión más altruista del mundo y no les importa poner estos valores por encima de intereses materiales. Para ellos es más importante que lo que hacen sea interesante y que estén creciendo en su trabajo.

¿Y la otra cara de la moneda?

Que no son tan brillantes como ellos creen. Y creo que eso se debe fundamentalmente a que contaron con padres sobreprotectores y con más recursos que las generaciones anteriores, lo que a su vez los hace tener expectativas poco realistas, y poca tolerancia a la crítica y a experiencias negativas. El problema es que en el mundo de hoy no hay tantos trabajos que sean sumamente interesantes, con un excelente esquema de horarios, que permitan un gran desarrollo personal y que te den plena libertad para desarrollar proyectos. Es una generación un poco mal criada.

¿Cambiarán las formas de liderazgo con ellos?

Sin duda. El tema ya no es cómo manejarlos a ellos, sino cómo ellos van a afectar los estilos de liderazgo. Y creo que ellos van a generar un liderazgo un poco más inclusivo, más tolerante, menos rígido, menos jerárquico, menos tradicional y eso puede ser muy bueno. Valorar el conocimiento y el desarrollo personal es positivo.

¿Qué es lo último de lo último hoy en materia de liderazgo?

Los avances más importantes van a venir del ámbito de la neurociencia, de la biología del liderazgo. En saber qué es lo que predispone a otras personas a ser mejores líderes que otros. Ya tenemos mucha información al respecto gracias a la sicología, pero creo que un futuro no muy lejano, diez o quince años, vamos a poder saber con mayor nivel de certeza cuáles son los niños con disposición, con mejor potencial para desarrollarse como líderes altamente efectivos.

¿Esto quiere decir que a partir de análisis químicos o cerebrales podremos saber quién es la mejor persona para dirigir una empresa o un país?

Por lo menos sabremos quiénes son los que tienen más posibilidad de sacarle más provecho a un proceso de entrenamiento y aprendizaje en temas de liderazgo, y eso no solo le va a ahorrar tiempo y recursos a las empresas, sino que va a producir resultados muy interesantes.

Si tuviera que darle un solo consejo a alguien que aspire a ser un líder, ¿cuál sería?

El consejo más importante es encontrar un buen mentor, un buen guía. Y no tiene que ser necesariamente una persona. Pueden ser varias. Lo importante es tener ejemplos, espejos, maestros que nos ayuden a desarrollar nuestro potencial como líderes y a corregir nuestros principales defectos. Eso va a servir más que lo que uno pueda leer en cualquier libro.

¿Y para quienes ya lo son?

Buscar retroalimentación: que a uno lo critiquen y ver cómo puede uno mejorar. Lo más importante que puede hacer un líder es preguntarle a su gente: ‘qué estoy haciendo mal y cómo puedo mejorar’.

¿Qué puede hacer un empleado con un mal jefe?

“Si uno tiene la posibilidad, lo más fácil es buscar otro trabajo. Pero también hay que entender que en ese escenario existe una probabilidad considerable de terminar trabajando con un líder que tenga otros defectos. Ahora, uno puede desarrollar ciertas estratégicas o tácticas para tratar de manejar mejor la situación. Por ejemplo, no es tan difícil manejar a los jefes narcisistas, no es tan difícil evitar el conflicto: es cosa de no contradecirlos, de no cuestionarlos y de alabarlos de vez en cuando. Y si uno tiene un jefe muy temperamental, también se puede aprender cómo no provocarlo y cómo comunicarse mejor con él. Lo importante es entender que en cualquier trabajo es bueno que el empleado trate de buscar siempre la mejor manera de relacionarse e interactuar con su jefe que, en tanto que ser humano, nunca será perfecto. Es lo mismo que en las relaciones amorosas: por más que uno haya conocido a la mujer o al hombre ideal, hay que entender cuál es el contrato psicológico de esa relación, saber qué cosas no se pueden hacer y cuáles son las reglas de la relación. En otras palabras, y como se suele decir, ‘trabajar la relación’ ”.

Fuente El Tiempo

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