Así son los líderes que se requieren en las crisis económicas

En una época en que la crisis se vuelve palpable en algunas organizaciones y sectores del país, comienzan a plantearse muchas preguntas alrededor de cómo afrontarlas y si se cuenta con el personal idóneo para hacerlo.

El presidente honorario de la firma Lee Hecht Harrison (consultora para la gestión del talento), Stephen G. Harrison, en su paso por Colombia habló con EL TIEMPO sobre liderazgo y de cómo ve al país en esta coyuntura.

Para el experto, lo que deben hacer las compañías para enfrentar las crisis económicas es contar con líderes que entiendan que sus prioridades de liderazgo deben cambiar un poco durante las crisis.

Primero, dice, no pueden ser inconsistentes; segundo, deben decirles a los empleados lo que saben y lo que no; deben ser conscientes de su propio estilo de liderazgo y modificarlo, “por ejemplo si son estratégicos y teóricos como líderes deben volverse prácticos, si son solo prácticos y operativos tienen que volverse más visionarios para poder transmitirles a los empleados esperanza. Los líderes deben ser auténticos, no manipular la verdad, y mantener la simplicidad”.

De acuerdo con Harrison, los líderes callados deben comunicar más y los ruidosos, a su vez, deben saber cuándo cerrar la boca; los líderes que son carismáticos, si lo son demasiado pierden credibilidad, y tienen que saber cómo bajar el tono.

Así mismo, deben evitar recaer mucho en sus fortalezas, poder ser muchas personas distintas al mismo tiempo, lograr ser realistas, verosímiles y centrarse en la transferencia de fortalezas a las personas que temporalmente están debilitadas; transferir esperanza sin perder el realismo, ser visibles –no estar encerrados en sus oficinas–; necesitan ser transparentes para poder presentar la verdad sin tapujos ni maquillajes y si sus empleados parecen verse dudosos a la hora de hacer preguntas, el líder tiene que convocarlos e involucrarlos, conocer sus opiniones frente a las dificultades.

“Tienen que comunicarse mejor que nunca; las comunicaciones periódicas (una actualización semanal o mensual y teleconferencias) con todos o la mayoría de los empleados son vitales, porque ellos deben entender que apenas son una de las poblaciones a las que atienden, porque la industria, la comunidad, las familias de los trabajadores, los exempleados son otras poblaciones, y si la crisis requiere hacer despidos o recortes, ahí hay una más porque tienen que hacerlo con dignidad y hay toda una serie de técnicas para hacer eso. También deben darles la misma importancia a los ‘sobrevivientes’, porque ellos son el futuro de la empresa”, señaló Harrison.

Y en relación con el tipo de profesionales que son claves para hacerles frente a las crisis, quien además fue presidente mundial de Lee Hecht Harrison entre 1982 y 2002 sostuvo que –como lo dicen en Estados Unidos–, es importante que tengan un historial de haber caminado en muchos zapatos distintos; se necesitan personas que hayan tenido gente y que hayan fracasado. Para él, esa gente es más importante que la que solo ha tenido éxito.


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Líderes que integren

Harrison destacó también que es preferible tener profesionales que tengan algo de variedad entre industrias, que tengan una curiosidad general, es decir, no solo acerca de su especialidad, sino sobre todas las especialidades; deben ser conscientes de los distintos tipos de personas a las que lideran, porque hay unos empleados jóvenes, otros mayores, hay hombres, mujeres, entonces deben tener en su experiencia una historia de integración y no de separación.

“Si ellos ya han perdido un empleo en la vida, tienen que demostrar que han aprendido de esa situación y que pueden aprovechar ese conocimiento en el futuro, y deben haber demostrado diversidad y variedad en su experiencia laboral, personal y geográfica”, agregó el experto.

Y sobre su percepción del talento humano del país, Stephen G. Harrison afirmó que, pese a no conocerlo de cerca, Colombia ha tenido en los últimos 10 años una etapa muy emocionante y optimista, que se concentró de manera desproporcionada en una industria, y quizás por eso no hay suficiente diversidad en las competencias de la población laboral en general.

“Las personas que yo he conocido en las conferencias, de empresas a todo nivel, para mí han reforzado una y otra vez que la gente es gente en cualquier parte del mundo, con las mismas necesidades, pasiones, preocupaciones, esperanzas, y entre ellos conocí a muchos de recursos humanos y no es que en Estados Unidos seamos los únicos que sabemos de este tema; todos los aspectos de esta área, como teoría de liderazgo, desarrollo de talento y conciencia global, es igual aquí que allá”.

Para Harrison, en Latinoamérica se siente pasión y propósito, lo que no se ve automáticamente en cualquier país del mundo. Y confesó que particularmente le impresiona la autodisciplina que ha visto en Colombia, como por ejemplo para entablar negociaciones en los últimos años con la guerrilla de las Farc.

“Eso refuerza mi sensación de que la dedicación y la pasión se expresa aquí como en pocos lugares del orbe. Yo originalmente me eduqué y mis primeros 14 años de trabajo fueron en relaciones labores, en gestión de sindicatos, y estuve en medio de muchos desacuerdos y pugnas, incluso violencia, así que viví con el enemigo y eso me ha vuelto una mejor persona, me ha dado más autoconfianza, me ha hecho más seguro y más fuerte, y eso le va a pasar a este país porque ahora van a convivir con quien antes era un adversario, y ya lo están haciendo, están aprendiendo los unos de los otros; y hay muchas naciones, incluso los Estados Unidos, que pueden aprender de este modelo y de este lugar”, resaltó el presidente honorario de Lee Hecht Harrison.

Directivos más austeros

Beltrán Benjumea, managing director de la firma Michael Page, dedicada al reclutamiento de profesionales directivos, dijo que en los últimos años el perfil de directivos en empresas estaba mayormente asociado a profesionales más enfocados al desarrollo de negocio, es decir, ambiciosos, de perfil más agresivo, tomadores de riesgo y normalmente más jóvenes, cualidades que fueron muy requeridas durante momentos de fuerte crecimiento económico.

“En el contexto actual de desaceleración económica, las empresas están buscando directivos más austeros, enfocados en el control del gasto y con un perfil más estable que garantice la continuidad y/o la supervivencia de la compañía para la cual trabajan”, explicó Benjumea.

Esta época de crisis, agregó, lógicamente demanda lidiar con equipos de trabajo en un entorno de incertidumbre, por lo que deben ser creativos a la hora de motivarlos, sin poder contar con muchos recursos tangibles para ello.

Adicionalmente deberán aportar un alto nivel de positivismo e iniciativa.

Por eso advirtió que las crisis demandan pensamiento analítico y estratégico, y una fuerte capacidad para tomar decisiones, sea en un contexto global o local, y que otro atributo debe ser la capacidad de relacionarse bien con la casa matriz, con socios y con miembros de la junta directiva.

“Por ello, estos líderes tendrán que trabajar más en la validación de sus proyectos y decisiones. Entre sus cualidades también deben estar la creatividad, flexibilidad, positivismo e iniciativa”, manifestó el experto.

Benjumea precisó que, en estas épocas, los perfiles más demandados son los financieros y los comerciales, y que en Colombia, gracias al lanzamiento de las 4G, se prevé un aumento de la demanda de perfiles técnicos con experiencia en infraestructura.

La clave que hay en los pequeños detalles

Para Axel Dono, presidente de Hays en Colombia, en los momentos de bonanza económica, los líderes estaban muy orientados a la expansión y desarrollo de negocios tanto a nivel local como regional.

No obstante, aseguró, hoy en día se vive un momento de gran incertidumbre e inestabilidad tanto a nivel local como regional, y por esto mismo se requieren líderes que estén muy orientados a pequeños detalles, líderes que entiendan muy bien de su negocio y que sean capaces de motivar a distintas generaciones en simultáneo.

“Los pequeños detalles hacen la diferencia, ya que en estos días las compañías buscarán hacer crecer sus beneficios no solo a través de mayores ventas, sino también a través de mayores eficiencias en su operación. Para ajustar la operación, uno debe estar pendiente de los pequeños detalles, ya que serán estos los que marquen la diferencia. La capacidad de análisis de los líderes deberá ser más elevada que en otros momentos, y esto será un factor clave en el éxito de la gestión”, sostuvo Dono.

Eso significa que entender muy bien el negocio será muy importante para poder anticiparse a las posibles fluctuaciones del mercado porque, para él, la compañía que lo haga logrará una mayor diferencia frente a sus competidores.

Axel Dono señaló que otro factor importante a los que las empresas deben anticiparse es a cómo afectarán los cambios de la tecnología el desempeño del negocio.

¿Aparecerá un Uber que revolucione mi industria? Estas preguntas, agregó, solo se las podrá plantear un líder con mucha capacidad de análisis.

Según el presidente de la firma Hays, un líder debe tener la capacidad de gestionar la motivación de muchas generaciones en simultáneo. “Hoy los millenials solo ocupan el 25 por ciento de la fuerza laboral, pero este porcentaje se irá incrementando año tras año. Si no estamos preparados para gestionar las diferencias, entonces será imposible ser exitoso en alcanzar resultados como equipo”, concluyó Axel Dono.

ALEJANDRO RAMÍREZ PEÑA
Redacción Economía y Negocios

Fuente EL TIEMPO

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