¿ES USTED UN LIDER ABIERTO A LA RETROALIMENTACIÓN?

Por Henry Salazar Henao

El rol del líder exige y brinda la posibilidad de dar retroalimentación constructiva a su gente. Luego de ver rápidamente la experiencia con varios líderes de empresas en países de América Latina que utilizan la retroalimentación positiva como una herramienta de gestión, saltan a la vista bondades que no siempre son claras para todos. Esta retroalimentación o “feedback” genera procesos que facilitan el aprendizaje, el crecimiento de las personas y de las relaciones, inspira a los colaboradores a mejorar su rendimiento, facilita una conexión de fondo entre el líder y sus colaboradores lo que asegura la obtención y sostenibilidad de los resultados.

Hemos encontrado que casi la totalidad de los líderes con los cuales analizamos este tema, conceptualmente están dispuestos a defenderla, sin embargo no todos los líderes que conocemos mantienen un adecuado balance entre dar y recibir o solicitar “feedback”, pues esto requiere adoptar una actitud lo suficientemente valiente, abierta y humilde para escuchar incluso aquellas cosas que no nos gustan. Saber recibir “feedback” es tan importante como brindarlo. El líder por la misma naturaleza de su rol se constituye en ejemplo (positivo o negativo) para su gente, de modo que cuando expresa lo que piensa y siente o por el contrario se mantiene cerrado e inflexible frente a las necesidades y opiniones de sus colaboradores, construye de forma implícita un mecanismo de conexión o aislamiento que se convierte en un mensaje sobre la forma en que hay que hacer las cosas.

Seguramente todos hemos vivido sesiones de equipo en las cuales el líder luego de una toma de decisiones o al final de una discusión pregunta, ¿están todos de acuerdo? y con su tono y su lenguaje no verbal dice en realidad “ay de aquel que piense lo contrario”. La tensión que provoca el mensaje ordena casi de forma inmediata las cosas: seguramente están los que asienten sin más o los que se miran y saben que no hay oportunidad de contradecir o los que dan una rápida respuesta con algún comentario o chiste que no comprometa a nadie. Para el líder se tomó una decisión en consenso, de mutuo acuerdo y su equipo está ganando visión compartida. ¿Para el equipo será lo mismo?

En algunas compañías con culturas suficientemente maduras, existen espacios para compartir percepciones mutuas entre jefes y colaboradores, sin que los puntos de vista contrarios o adversos generen tensiones que lesionen las relaciones o traigan consecuencias negativas desde el punto de vista laboral. Obviamente esto sucede en culturas organizacionales en las cuales se ha incentivado la diversidad y el verdadero aprendizaje sobre el error, culturas en las cuales el clima revela un ambiente de tolerancia y cercanía entre la gente y la jerarquía es un mecanismo de regulación de la gestión y no el fin de la estructura, la gente trabaja para hacer realidad la estrategia organizacional y no simplemente para los caprichos del jefe.

 

Existen tres grandes dimensiones desde las cuales el líder puede recibir retroalimentación:

  • La interacción: el conjunto de elementos personales que le permiten al líder definir una relación constructiva con su gente, que faciliten el aprendizaje, el crecimiento y el balance entre las buenas relaciones y los objetivos.
  • La estrategia: aquellas actitudes y directrices que inspiran a las personas a alcanzar resultados sobresalientes, lograr una visión y tener claridad sobre la forma de alcanzarla.
  • La Gestión: la forma en que en la práctica diaria se comunica, planea, ejecuta, evalúa y organiza el trabajo.

A continuación encontrará algunas sugerencias para trabajar estas dimensiones con sus colaboradores. Es importante que usted al principio, lo haga de manera informal y luego, paulatinamente, vaya creando la buena práctica de recibir y dar retroalimentación. Para ello es importante que aliente a su gente a hacerlo de forma ordinaria y como una posibilidad de oro para su crecimiento como ser humano y como profesional. En algunos contextos esto puede parecer extraño al principio, algunos pueden leerlo con suspicacia, lo cual le exige a usted como líder explicar la importancia de la percepción de su colaborador para su desarrollo.

Preguntas sugeridas para cada dimensión

Interacción:

  • ¿Qué fortalezas ve usted en mí como líder?
  • ¿Si usted estuviera dirigiendo este equipo que haría diferente?
  • ¿Qué tan claro recibe usted mis mensajes y cuál es el efecto que tienen?
  • ¿En qué aspectos considera usted que debo trabajar para ser más contundente en mi liderazgo?
  • ¿Qué tan fácil es para las personas del equipo acercarse a mí y decirme lo que piensan?

 Estrategia:

  • ¿Para usted está claro cómo contribuye su trabajo a los resultados de la Compañía?
  • ¿Qué tan clara es para usted la razón de ser de este negocio y de lo que queremos lograr en el futuro?
  • ¿Considera que mi comportamiento hace eco a los valores que aquí promulgamos?
  • ¿He sido claro con los objetivos del equipo, del área y con lo que yo espero de usted?
  • ¿Para usted que sería motivante y cómo puedo colaborarle como su jefe para lograrlo?

 Gestión:

  • ¿Cómo evalúa la forma en que acompaño y hago seguimiento a las personas y al equipo?
  • ¿Qué tan efectivos somos y qué es importante hacer en el equipo para mejorarlo?
  • ¿Qué tan empoderado se siente usted y siente que está el equipo para hacer su trabajo y tomar decisiones importantes?
  • ¿Qué acciones están a mi alcance como líder para obtener mejores recursos para nuestro trabajo?
  • ¿Qué es clave trabajar para mejorar la conexión con otros líderes e instancias de la Organización?

Les deseamos mucha suerte.

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