Entrevista con Andrés Mendizábal, gerente de OCP Ecuador.

Los cambios o la reestructuración al interior de una compañía son etapas necesarias en ciertos momentos para la definición de nuevos lineamientos, generación de nuevas culturas o cambios en la estructura de la compañía; pero al final, sin importar la razón, son procesos que están llenos de retos, temores o incertidumbre para cada miembro de la organización. En esta ocasión, Andrés Mendizábal nos contará su experiencia en un proceso de reestructuración y al finalizar nos dejará unos consejos que podrán ser de utilidad para cualquier otra compañía que esté viviendo un proceso similar.

 

Consultoría Humana: ¿Cuál es tu experiencia/opinión respecto a un proceso de reestructuración al interior de una compañía de gran tamaño?

 

Andrés Mendizábal: La verdad es que, si tengo que mencionar algunas claves o temas que han dado resultado o que puedan aplicarse con éxito, podrían ser las siguientes: Lo primero es establecer dentro de la organización que la estructura siempre va a estar cuestionada, es un proceso continuo y permanente. Esto tiene su parte buena y su parte mala: hace que la gente este casi permanentemente con incertidumbre, pero también en la realidad es cierto que tienes que estar mirando tanto temas de estructura como otros, cambiarlos y mejorarlos, no puedes hacerle pensar a la gente que las cosas son estáticas.

 

El otro tema es, y este es muy desde mi propia experiencia, que más allá de las presiones que he tenido por parte del directorio o accionistas, siempre pude justificar o mantenerme firme en la necesidad de que los cambios se hagan cuando sentía que como compañía estábamos preparados para hacerlos. Y claro, alguien puede decir que eso genera demoras, y que un cambio que “debería” hacerse hoy lo terminas haciendo dentro de un año. Lo hice cuando yo mismo estaba convencido que estábamos listos para hacerlo, no solo yo, sino todos los que estaban de alguna manera, reemplazando o tomando las labores de las personas que estaban saliendo por la reestructuración. Al final del día, esa “demora” se justifica y se gana mucho más cuando se puede ver que el proceso de adaptación luego de la reestructuración es mucho más rápido y menos traumático.

 

Yo creo que esto es un factor clave, tener la posibilidad de poder medir exactamente cuándo es el momento para un cambio y no antes; es una manera, en mi experiencia, que me ha garantizado que los cambios sean exitosos.

 

CH: ¿Cómo evaluar que es el momento ideal y se está listo para el cambio?

 

AM: Es muy difícil de medir de manera objetiva, pero uno va viendo, pues además desde el momento en que uno decide que va a hacer un cambio hasta que lo hace y siente que es momento de hacerlo, se tienen que evaluar distintos temas.

 

La evaluación que uno hace debe contemplar si el riesgo de eliminar ciertas posiciones es aceptable, y a veces se puede llegar a la conclusión de que uno no está listo para tomar ese riesgo. Entonces, a partir del análisis se trabaja en minimizar el riesgo. Por otro lado, si hay roles que no se eliminan, sino que alguien más los toma, es necesario evaluar que tan lista está la persona o las personas que toman esos nuevos roles.

 

CH: En cuanto a las relaciones al interior de la compañía con los colaboradores. ¿Cómo han sido, se han afectado, cómo hacer que no suceda?

 

AM: Lo primero es que cada vez que hay que despedir a una persona por una reestructuración, lo básico y súper importante, es tratar bien a esa persona. Porque más allá del tratamiento que recibe y lo que esa persona puede sentir o le puede pasar, lo más importante es como el resto (los que se quedan) observa eso, y cuándo uno trata con respeto a las personas de manera consistente, el que se queda sabe que el día que le toque también será tratado con respeto. Esto da una tranquilidad muy alta al momento de que a otra persona le toque salir. Es fundamental tratar a la persona con respeto, eso marca otro ambiente.

 

Segundo, ser completamente claro y transparente. Cuando una persona sale por su rendimiento, se debe ser claro en las razones. Cuando una persona sale por reestructuración, entonces la gente sabe que hay una razón mayor, más allá de lo personal. Eso genera tranquilidad y paz interior, lo que ha ayudado mucho porque más allá de lo duro que puede ser, el resto lo va tomando con mayor tranquilidad.

 

Adicionalmente, siempre le hemos dado la posibilidad a alguien de adentro como prioridad a tomar los roles de las personas que salen por una reestructuración. Al recargarles de trabajo también debemos enseñarles que es un desafío, intentado reconocerles en el salario ese esfuerzo adicional.

 

CH: ¿Qué consejos darías a otros gerentes que ven en la reestructuración una solución?

 

AM:

  1. Uno siempre debe repetir y que la gente sea consciente que las compañías y su estructura están en permanente análisis, que su estructura no es estática.

 

  1. No hacer del análisis algo personal, sino hacerlo muy profundo en las posiciones y los roles, pero nunca personalizando.

 

  1. Si siempre se trata con respeto a las personas, eso minimiza mucho las dificultades en el momento de una reestructuración.

 

No dejar de lado que hacer una reestructuración es porque a veces no se tiene alternativa, pero hacerlas cuando uno está listo o al menos cuando se está convencido de que puede y debe hacer, no antes. Siempre hacer el análisis y tomarse el tiempo necesario para llevar adelante el proceso de reestructuración, no es algo que se le ocurrió a uno de la noche a la mañana. Todo esto da tranquilidad a los que se quedan que es lo más importante y hace que los procesos de reconstrucción del ambiente interno sean mucho más rápidos.

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